Голова Агентства держслужби Олександр Стародубцев: Нам треба певний час походити на роботу в джинсах

Новий голова Національного агентства України з питань державної служби (НАДС) Олександр Стародубцев прийшов на посаду місяць тому. За плечима він мав успішний бек-граунд – досвід створення електронної платформи державних закупівель ProZorro і річне навчання за програмою Ukraine Emerging Leaders в Стенфорді. Там Стародубцев вивчав закони державотворення.

Серед його короткострокових цілей – повне перезавантаження Нацагентства, створення нової ефективної системи зарплат для держслужбовців та запуск системи для рекрутингу. Замість культу чиновницьких кадрів та купи бюрократичної кадрової роботи він планує розбудувати функцію HR в державній службі. Крім того, Стародубцев чекає на нових амбітних професіоналів, які проявили себе у бізнесі, аби разом здійснювати реформу державного управління. Щоправда адекватної ринкової зарплати їм поки що не обіцяє.

Про те, де брати чиновницькі кадри, скільки їм платити, і куди дівати тих, хто не зацікавлений у реформі, «Главком» поговорив з новим очільником Нацагетства з питань державної служби.

Ви з 8 листопада 2019 на посаді голови Національного агентства з питань державної служби. Руки ще не опустилися?

Ні. Все ще тільки починається. Комплекс робіт я собі добре уявляв, коли йшов на конкурс. Знав, що потрібно робити, і це була моя адженда, з якою я йшов з відкритим забралом.

У перші дні після призначення ви планували з’ясувати, які функції виконує ваше відомство. Ви планували також здійснити повне перезавантаження НАДС протягом пів року і зробити з нього команду, схожу на команду ProZorro. Зробили ревізію?

Виявилося, що ми супроводжуємо всякі формальності і не робимо сенсів. Ми маємо забезпечити трансляцію сенсу в державній службі. Якщо дуже коротко, то є така функція HR (Human Resources або людські ресурси –діяльність з управління людьми в компаніях і організаціях), якої в державній службі поки що немає взагалі. Завдання НАДСу – побудувати функцію HR в державній службі. Зараз замість цього в НАДС є функція кадрового обліку, яку всі чомусь сприймають, як HR. Мало того, раніше вже стояло завдання перетворити кадрові служби в державному секторі на служби управління персоналом. Їх перейменували і відзвітувалися, але сутність не змінилася: ми переносимо папірці і робимо непотрібні звіти.

Чим відрізняється HR від кадрового обліку? Кадровий облік – це правильно і вчасно нарахувати ранги, правильно порахувати відпускні, зарплату, відрядження. Все це якось звести в офіційні документи, щоб перевірка потім не знайшла жодних порушень. Тобто мова йде виключно про формальність – не управляти людьми, не розвивати їх, а правильно оформляти папірці. От саме це переважання форми над змістом – і є та основна проблема, з якою я борюсь. В тому числі й зовнішньо. Це – мій робочий одяг, в якому я ходжу на роботу (Олександр одягнений у джинси і худі з написом Stanford). В мене десь там висить костюм для міжнародних делегацій, який я іноді одягаю. Але мій основний сенс – показати, що зміст має переважати над формою. Тому давайте не ховатись за костюмами, формами, тим, що не є змістовним.

Зовні ви не схожі на чиновника. Українські держслубовці на роботу в джинсах і худі не ходять. Одразу видно, що дрескод не є серед ваших пріоритетів у реформуванні.

Можливо, я людина упереджена, бо я рік провів в Стенфорді. А там, якщо ти бачиш людину в костюмі, значить вона приїжджа. Будь-хто, хто йде в шортах, обідраній футболці і шльопках тобі назустріч, може виявитись мільярдером. Там колосальна перевага змісту над формою. На те, в що ти одягнений, взагалі ніхто не звертає уваги в принципі. Моя дружина все бідкалась, що в Каліфорнії речі значно дешевші, ніж в Україні, але їх навіть одягнути немає куди.

В Україні все абсолютно навпаки. Якщо ти офіційна особа, ти маєш бути в костюмі, в краватці. Але це жодним чином не підтверджує твій фах і зміст. Дуже часто це – підміна понять. Тому мені здається, що нам певний час треба походити в худі і в джинсах. Для того, щоб повернути сенс на місце. Бо сенсу мало. Питаєш підлеглих – що і навіщо ви робите? Відповідь – «це чимось передбачено». Ну ОК, воно передбачено, а якщо не буде передбачено, то хто постраждає від того, що ми перестанемо це робити? «Ніхто». Я питаю, чому ми не можемо «прибити» цю постанову чи внести зміни в цей закон? «Ну, так це ж питання до Мін’юсту. Це інструкція з діловодства, це не наша». Є ціла купа проблем в українській держслужбі, від яких страждають всі.

Мені дуже не подобаються письмові звернення громадян. Всі розуміють, що в 21 столітті їх давно потрібно приймати в електронці і відповідати в електронці. На письмові запити працює до 30% штату державного органу, але від цього страждають всі, і немає когось конкретного, хто за це міг би відповісти, ніхто цим не займається. Кажу – давайте ми будемо перші, хто ініціює перед Мін’юстом пропозицію про переведення запитів в електронну форму, я домовлюсь з міністром юстиції, бо я його знаю. Але ви надрафте щось, а я оформлю у Кабміні. Але держслужбовці так завжди робили: все має бути чимось передбачено. І ми продовжуємо друкувати якісь звіти, які потім ніхто не читає. Але завдання полягає не лише в тому, щоб не робити того, що нікому не потрібно. Завдання – робити ще й те, що потрібно, але поки що нічим не передбачено.

Це перша найбільша внутрішня суперечка – ви ж, як держслужбовець, маєте за 19 статтею Конституції здійснювати діяльність виключно в рамках повноважень. На відміну від людей, які діють в рамках загального законодавства і роблять те, що не заборонено, державні службовці здійснюють лише те, що передбачено. Дуже важко так робити реформу. Адже ви входите в очевидне протиріччя: якщо хочете щось змінити (а люди природно противляться будь-яким змінам), найкращий спосіб їх переконати – зробити маленький пілот, щось показати на прикладі, всі побачать і скажуть «О, класно!». І тоді вже ти це змінюєш для всіх, загально накриваєш нормативкою. Але якщо ти робиш оце маленьке «щось», треба діяти обережно, щоб сильно не вилізти за рамки повноважень, але при цьому все ж показати, як воно може бути по-іншому.

У ProZorro ми придумали цей шлях: спочатку тестування і робота в пілотному режимі, а потім затвердження нормативними документами. Коли ти робиш пілотні проекти і робиш рамкову постанову Кабміну про експеримент (систему електронних закупівель ProZorro використовували на добровільній основі, в статусі пілотного проекту, затвердженого постановою Кабінету міністрів, допоки не був прийнятий Закон «Про публічні закупівлі» і використання ProZorro стало обов’язковим), тоді ти залишаєшся у законодавчих рамках, показуєш свій експеримент, всі кажуть «класно» і врешті нормативкою потім все це закріплюєш.

Тобто головна проблема реформи держслужби в тому, що її роблять саме держслужбовці?

Це все одно, що казати, що головна проблема бізнесу, що його роблять бізнесмени. Державна служба дуже велика, розгалужена і там є різні люди. Там є суперкруті люди, чесні, ретельні, відповідальні, але є й негідники, які крадуть. Є всякі. Статус держслужбовця в Україні зараз мають близько 200 тисяч людей, це увесь зріз суспільства. В мене немає великих претензій до працівників, які щодня роблять свою роботу. В мене претензії до керівників. Бо керівник - це не просто людина, яка має «в межах і у спосіб» продукувати якусь діяльність. Це має бути людина, яка задає сенс. Ця людина має прийти і сказати: ми створюємо функцію управління персоналом на державній службі – рекрутинг, адаптація, оцінка, навчання. А що в нас з рекрутингом на державній службі? В нас страшні процедури відбору, на які ніхто не хоче йти, і ми нікого сюди не запрошуємо з бізнесменів. Ми чомусь вважаємо: якщо ми оприлюднили інформацію про вакансію на сайті career.gov.ua, то всі її побачили і одразу ж прибіжуть подаватися? Мабуть, це не те. Давайте поговоримо про work.ua, robota.ua. Може вони готові розповсюджувати наші оголошення у своїх спільнотах? Може варто спростити жахливу процедуру конкурсу, щоб вона не вимагала чотирьох місяців і 80-ти етапів?

Візьмемо будь-який етап у процедурах класичного HR: в кожному з них в держслужбі є якась проблема, тому що всі починають з нормативів і якихось формальностей, а не з сенсу. Моє завдання – сказати «все!»: закінчуємо робити єресь, починаємо структурувати сенси і мрії, з якими ми тут опинились, і починаємо менеджити кожний з цих проектів. Це має зробити кожний керівник кожної організації.

У мене претензій до керівників, які досі були на державній службі, дуже багато. Замість того, щоб комунікувати сенси, вони прописували це в якихось нормативних документах, які лише юристи можуть зрозуміти.

Моя загальна рамка – керівник, який створює сенси, HR, який транслює сенси, працівники, які вірять в те, що ці сенси вірні, і вони рухаються за цими сенсами. Ті, хто вважають ці сенси хибними, звільняються і шукають себе в інших місцях. А для цього треба спростити набір на держслужбу, спростити звільнення. Щоб у нас відбулося велике перезавантаження.

Яку частину чиновників плануєте звільнити? Адже є інформація про зменшення витрат на їх утримання на 10%. Яка ймовірність того, що звільнені держслубовці потім через суди не поновляться на роботі?

Зараз існує механізм звільнення, але через те, що наш Трудовий кодекс реально страшний, він був ухвалений ще 1971 року, звільняти людей важко. Ми вирішуємо це так: спочатку перезавантажуємо  категорію «А» - керівні посади і заступники керівників центральних органів виконавчої влади. Ми провели закон про перезаванатаження влади, за яким такі звільнення можна робити простіше, але лишилася ще одна норма, яку ми маємо скасувати, після чого можна буде звільняти з попередженням за місяць, це досить людяна умова.

Якщо мова про законопроект 2260, то його критикує опозиція. Цей закон убезпечить людей від звільнення за політичними мотивами?

Це механізм, який працює в обидва боки. Якщо ми спрощуємо звільнення, це означає, що хороші люди можуть звільнити поганих, а також те, що погані люди можуть звільнити хороших. Тобто ми спрощуємо закон для всіх. Саме тут питання. Апологети ускладнення процедури звільнення кажуть – ми хороші люди, ми класні працівники, нас треба захищати від поганих політиків. Але у мене до всіх просте питання: яка в нас зараз ситуація в країні? У нас більше хороших держслужбовців, яких потрібно захищати від поганих політиків? Чи в нас здебільшого погані держслужбовці, яких практично неможливо звільнити? Тут і без досліджень очевидно, що з державною службою треба щось терміново робити.

Взагалі цією нормою - про складне звільнення - рідко користуються нормальні люди. Тому що нормальна людина не захищається від свого керівника. Така людина розуміє: якщо твій керівник – ідіот, то протидіяти і боротися з ним немає сенсу. Ти нічого корисного не зробиш, бо вся твоя енергія піде на боротьбу з керівником. То хіба не простіше знайти іншого керівника, з яким тобі по дорозі? Тому нормальні люди просто звільняються і йдуть на іншу роботу. В ту ж саму державну службу, адже за переведенням це зробити дуже просто. І працюють там над іншими сенсами, вже з іншими керівниками. А от люди, у яких є бажання і можливість спокійно пів року сидіти без роботи і судитися, щоб поновитися на посаді, пити кров своєму керівнику, вимагати компенсацію, – це, як правило, люди з дуже сумнівною корисністю для держслужби.

Так, через спрощення звільнення можуть постраждати й хороші люди. Питання в тому, скільки таких постраждає? І скільки при цьому можна буде нарешті звільнити людей, які заважають, блокують, саботують, діють лише за інструкціями і не дають рухати всю країну вперед? Це питання риторичне.

Як працює демократія. Народ обирає парламент, парламент формує уряд, уряд може найняти людей рівня максимум до заступників міністрів (політичних посад), а далі їм треба реалізовувати свою адженду, реалізовувати те, з чим вони прийшли у владу. Як їм це зробити, якщо держслужбовці кажуть – «а ти мене не звільниш»? Як? Давати письмові доручення? Але хіба зараз десь в компаніях використовують письмові доручення? Як правило десь в месенджері створюється група, або керівник викликає на летучку і ставить завдання. Керівник «включає» у роботу ту людину, якій все це цікаво і потрібно. У бізнесі такі речі сприймають як певний формалізм. Ви не вмотивуєте людей мріяти і бажати змін з допомогою вчасно нарахованих рангів, посадових інструкцій чи письмових доручень керівника.

Ви не прокоментували цифру 10%. Голова профспілки держслужбовців проти такого математичного підходу у визначенні тих, кого треба звільнити…

Я не знаю, чи можу я, як державний службовець, коментувати політичні заяви вищого керівництва. Але я теж вважаю, що звільнити математично 10% - погана ідея. Тому що звільняти треба за функціями, а не за математичною моделлю. Я сподіваюсь, що 10% - це швидше політична заява, ніж конкретні вказівки до виконання. У своїх постах Дмитро Дубілет пояснював мету і механіку звільнень в РДА і Державній службі статистики, там були навіть конкретні кількісні показники, такий підхід я вважаю розумним.

Але я погоджуюсь з профспілкою, що в нас є купа недоукомплектованих органів влади, там де людей просто немає. Через низьку зарплату, небажання йти на держслужбу. Тобто орган влади має здійснювати якусь вкрай важливу діяльність – наприклад контроль за Зоною відчуження – а там немає достатньої кількості людей. Тому підходити до звільнень суто математично – погана ідея. Скорочення може скласти і 10%, а може і 5% чи навіть 30%, але орієнтуватись треба на досягнення мети, а не цифри.

Останнім часом ви займалися IT-системою управління персоналом. На якому етапі перебуває її створення? І взагалі, ви вже визначились, який внесок в обіцяну «діджиталізацію всієї країни» зробить ваше відомство?

Це один з моїх пріоритетів - запуск сучасної системи обліку та управління персоналом - Human Resource Management Information System (HRMIS). Ми придумали їй назву PoClick. На цьому тижні вона вже пішла в дослідну експлуатацію для НАДС. До цього було 9 місяців роботи, але врешті народили.

Я ж прийшов з аджендою, що НАДС має все тестувати в першу чергу на собі. Модель зарплат зараз будемо тестувати на собі. Навчання, яке ми хочемо впроваджувати, будемо теж тестувати на собі. Тому і PoClick починаємо з себе.

Новий глава Агентства держслужби Олександр Стародубцев

«На держслужбі ви точно навчитесь більше, ніж у бізнесі»

«Главком» мав розмову з новим керівником Київщини, який також місяць, як приступив до роботи. Він каже, що найбільша його проблема – знайти фахівців на зарплати, які існують в його відомстві. Сам голова ОДА отримує близько 18 тис. грн. У вас є думки з приводу того, як вирішити проблему?

Ну, в мене оклад теж невеликий – 24 тис. грн. Але є надбавки. Погано, що ці надбавки якось штучно нараховуються і залежать від загального фонду оплати праці, а також від різних дивних перемовин. Я поки в цьому ще до кінця не розібрався, але ми як орган влади є відповідальними за розробку єдиної нормальної моделі зарплат. Ми вже почали, але це реально складна задача. Rocket Science.

Зараз на тих самих позиціях і за ті ж самі функції в міністерствах оплата праці може відрізнятись у кілька разів. Великий бізнес, який це вже робив, використовує відому логіку Hay Group, коли вам треба всі посади розтягнути по певних грейдах і вирівняти. Нам з цим допомагає європейський проект EU4PAR, ми найняли хороших консультантів, домовились, як має відбуватись цей проект. Представники НАДС в ньому беруть участь як консультанти, оскільки розуміють, як ця система може працювати в нормативному полі. Але нам поки що треба домовитись не так щодо нормативки, як щодо предмета – які саме категорії посад мають бути в державній службі, як ми цю сітку будуємо, як ми її розтягуємо по всій держслужбі. Це дуже непросте завдання. Тому ми спочатку зробимо це стосовно НАДСу, потім плануємо зробити це у якомусь міністерстві – попередньо домовились, що це буде Мінфін. Ще нам треба домовитись про тестування з територіальними органами, щоб зрозуміти, як це працюватиме в регіонах. Але я сподіваюсь, що десь в кінці лютого – на початку березня ми вийдемо з першими пропозиціями.

Якщо ми не вирішимо проблему зарплат в притомній перспективі, то все інше не запуститься. В цьому році ми вже не встигнемо, бюджет на наступний рік уже прийнятий. Попри те, що його можна коригувати, це непрості задачі, і я не впевнений, що ми встигнемо все узгодити. Адже там теж є очевидна політична проблема – є нормальні органи влади, де є круті менеджери, які кажуть: «дайте нам фонд оплати праці і ми розберемось, кому і скільки платити». І я впевнений, що, наприклад, Максим Нефьодов у себе на митниці сам розбереться і дасть раду, і це буде система не гірша, ніж у нас. Мало того, будь-яка централізація, стандартизація і уніфікація ріже гнучкість. Хтось в ці стандартні рамки пролазить краще, а хтось - гірше. Але я все ж хочу якусь єдину систему оплати праці для державної служби. Тому нашим завданням є розробити і запропонувати її Кабміну. Сісти з міністрами і поговорити. 

Але у вас є своя власна думка з цього приводу? Які зарплати в нинішніх економічних і соціальних умовах були би адекватними для чиновників?

Чим вищий рівень посад, тим більшим буде розрив з бізнесом. У категорії В не може бути великого розриву з бізнесом. Але він все одно буде, бо у чиновників є купа різних нефінансових мотивацій, наприклад, довгі відпустки. Спробуйте людині з бізнесу пояснити, що ви хочете відпустити співробітника у відпустку на 30 календарних днів. А на держслужбі все це добре рахується, відпустки накопичуються і за потреби компенсуються грошима, якщо ти їх не відгуляв. Тому тут все треба рахувати правильно.

Але оплата праці, в першу чергу, має закривати базові потреби. Тобто якщо ми платимо держслужбовцю гроші, за які не можна прожити, то його штовхаємо на корупцію, або ж він має роботу сприймати як хобі. Тому ця зарплата має бути на якомусь адекватному рівні. Так само, як зарплата в бізнесі є на якомусь адекватному рівні.

Чому зарплата на держслужбі може бути нижча за ринкову? Бо держслужба – це крутий інструмент розвитку і навчання. Тобто на держслужбі ви точно навчитесь більше, ніж ви навчитесь в бізнесі. Я це точно знаю по собі. В бізнесі ти оперуєш якимись відділами в компанії, а тут ти оперуєш цілими галузями. Рівень складності величезний, амбіції, які ти можеш реалізувати через усі механізми, величезні. Твої контрагенти, з якими ти спілкуєшся по всьому світу – суперкруті люди. При тих самих навичках в держслужбі ти можеш зайняти набагато вищу позицію і реалізувати значно більше, ніж в бізнесі. Хоча в грошах ти очевидно програєш. Але тут світоглядне питання: гроші – це сенс в 21 столітті? Чи це інструмент, за рахунок якого ми реалізуємо сенси?

Олександр Стародубцев

«Наразі ми платимо за стаж, а треба – за результат»

Раніше невисоку зарплату чиновників частково компенсували надбавки і премії, нарахування яких відбувалось на розсуд керівника. Як зараз працює ця система і чи має вона майбутнє?

Є навіть таке, що в тебе зарплата 9 тис., але на тобі 300% надбавки - і поїхали! Мені це страшенно не подобається, але ми свідомо зараз вирішили не чіпати систему оплати праці держслужбовців.

У законі про держслужбу є моменти, з якими я кардинально не згоден. Наприклад, ми платимо за вислугу років. Мене в бізнес-школі вчили – це базовий HR – ти маєш платити за бажану поведінку. Тобто якщо ти хочеш, щоб людина сиділа вічно на державній службі і накопичувала собі стаж, тоді плати їй за стаж. Але якщо хочеш платити за результат – плати за результат, плати за виконання роботи. Наразі ми платимо за стаж. Я з цим кардинально не погоджуюсь. Але зараз ми вирішили, що в цьому питанні нічого чіпати не будемо, бо оплата праці – найбільш чутливе питання. Проте можемо говорити про найм і звільнення.

До речі, про звільнення. Чомусь цей закон про перезавантаження влади всі почали сприймати, як те, шо всіх звільнять. Але ж це фізично неможливо. По-перше, я не бачив, щоб у нас стояла черга на вхід у 200 тисяч людей. Взагалі затягнути когось на державну службу з усіма існуючими обмеженнями, ризиками, електронним декларуванням достатньо важко. Так само ніхто не збирається звільняти основну масу людей.

Але питання звільнення і рекрутингу не таке чутливе, як питання зарплати, тому питання зарплат ми поки що не будемо рухати до тих пір, поки не запропонуємо щось нормальне. Бо різні напівзаходи з зарплатами – це буде реально погана історія.

Одна з найбільших проблем реформування державної служби – це пошук фахових кадрів.

Я всіх намагаюсь «купувати» на поклик. Переконувати, що допомогти державі сьогодні - це важлива місія.

Тим не менше, поклик теж можна дискредитувати. Якщо беззаперечним позитивом в пошуках ефективних кадрів було запровадження конкурсів на посади, то кілька нещодавніх скандалів, пов’язаних з конкурсами на голів Нацагентства з питань кіно і Нацагентства з етнополітики, показали, що не все тут добре. Як ви оціните якість такого інструменту, як конкурси? І як прокоментуєте результат цих двох відборів?

Найперше – я б’юся за інститут конкурсів. Він має бути. За старим законом, інститут конкурсів був прозорішим і збалансованішим. Але він був неможливим. Тому що Google і Facebook можуть собі дозволити відбирати людей по дев’ять місяців. А коли у нас є вікно змін, є політична воля і можливість швидко перезавантажити керівництво центральних органів виконавчої влади, то обирати людей по дев’ять місяців на конкурсі неможливо. Тому очевидно, що першим кроком нам потрібно було пришвидшувати та спрощувати цей конкурс.

Я сам проходив конкурс за старою процедурою, в мене оцінювали 17 компетенцій, сім з яких – протягом 10-хвилинної співбесіди. З точки зору будь-якого HR, це – єресь. В комісії не було жодного рекрутера. Ця комісія була політично супер збалансована – кілька представників громадськості, представників освіти, різні політичні сили, але жодного рекрутера. Мені здається, що це той процес, в якому заради прозорості ми вихолощуємо ідею. Плюс ми всі знаємо, що ці конкурси були неідеальні, і навіть при всій цій прозорості через них могли проводити тих, кого було потрібно провести.

Мені здається, що конкурси мають бути. Має бути тест, який ми називаємо stupidity check, тобто «перевірка дурня на вході». На сьогодні є три абсолютно об’єктивні тести – знання законодавства (я поки готувався, то вивчив законодавство), тест на абстрактне мислення (логічний тест, як IQ) і знання англійської – як на мене, досить простий, але він все одно відрізає багато людей. Тобто є stupidity check на вході, а далі відбуваються якісь суб’єктивні речі – співбесіда з комісією і з суб’єктом призначення.

Ті співбесіди, про які ви згадали, відбувалися ще по старій процедурі. На останньому етапі – співбесіда з суб’єктом призначення: міністр може питати все, що завгодно. Саме на цей етап ми виносимо питання – що ти збираєшся робити на цій посаді, який в тебе досвід, доброчесність. Мені здається, що ми запропонували дуже здоровий процес конкурсу, який дозволяє відсікати поганих і нерозумних людей. І там досить велика дискреція у членів комісії, яка іноді повертається проти вас іншою стороною. Якщо велика дискреція, то люди можуть вирішувати як завгодно. Кожен член комісії, а я так само є членом комісії, може ставити бали, які він сам вважає за потрібне.

З цими двома конкурсами, про які ви питаєте, така ж сама історія. Якщо брати конкурс на керівника Держагентства з кіно, то мені самому було дуже боляче за нього. Я був членом комісії. До речі, це був мій дебют і я ще не знав, як все це працює. Як на мене, сильний кандидат (Юлія Сінькевич – «Главком»), адекватно відповідала на всі питання. Всі відповіді я оцінив досить високо.

Вам не здалося під час конкурсу були спроби політичного втручання в результати конкурсу з боку інших членів комісії?

Я не буду це коментувати, тому що кожен член комісії має право визначати все на свій розсуд. І будь-які наші розмови на цю тему можна трактувати як тиск на комісію. А це – останнє, чого я хочу.

На наступний тиждень після оголошення результатів конкурсу на голову Держкіно (жоден кандидат його не пройшов), ініціативна група зібралась на вулиці під будівлею НАДС, там було -8 градусів, вони стояли на холоді. Я їм сказав: «заходьте». Ми поговорили, і я їм розповів, що для мене так само дивні такі результати конкурсу. Бо виходить, що стосовно якихось позицій в оцінках було більше нулів. Якось воно так вийшло, що по одній з компетенцій Юлія Сінькевич не пройшла. З одного боку, мені дивно, що так відбулося, з іншого боку, я поважаю право членів комісії голосувати так, як вони хочуть.

Коли ініціативна група вдруге приходила, то їхній юрист сам сказав, що в мене якась дивовижна роль – я одночасно і член комісії, і громадянин України, і голова НАДС. І це три різні ролі, в яких різне відношення до цієї проблеми. Тому що, як голова НАДС, я маю здійснювати свою діяльність в рамках закону – давати чи не давати документи, які запитують. Як член комісії я висловив свою позицію до неї, як до сильного кандидата. Як громадянин України я не можу не зважити, що в її підтримку виходить вся спільнота і каже, що конкурс – це треш.

Тоді який вихід з подібних історій?

Виходу немає. Рішення прийнято, ніхто не пройшов, а отже, конкурс буде оголошено повторно. Я це й намагався їм пояснити. Але вони хочуть звертатись до суду і оскаржувати конкретний етап конкурсу. Законом це не передбачено. Тобто, ви можете оскаржувати все, що завгодно, але якщо суд встановить якісь невідповідності, то все одно єдиний вихід – це новий конкурс. Що врешті й сталося. З цього тижня кандидати можуть знову подаватись, і я закликаю всіх кандидатів, які подавались і незадоволені, йти на повторний конкурс.

У нас є унікальна можливість принести в держслужбу європейський менеджмент. Нині існує повністю радянська модель держслужби, яка нам дісталась у спадок – кланова ординська модель, яка залежить від того, наскільки ти близький до хана. Але є й західна модель, де цінуються знання, досвід, цінуються люди, а не ресурс. І у нас, у людей, які сповідують західну модель менеджменту і західну філософію, є можливість сюди зайти і захопити цей плацдарм.

Одна з ваших тез – люди з бізнесу можуть багато чому навчити держслужбовців… Але мотивація будь-якого бізнесмена – прибуток. А маючи відношення до бюджетних грошей, не кожен вгамує бізнесовий інстинкт…

Бізнес простіший, там ти маєш заробляти гроші, і це є мірилом успіху. Але завдання Google чи Facebook – не заробляти гроші, а змінювати світ. І чим більша компанія, тим більше спільного стає між держслужбою, менеджментом і бізнесом.

Візьмемо будь-яку людину на керівній посаді, наприклад, в величезному холдингу на кшталт ДТЕК чи Інтерпайп, там вона не може впливати на всі рішення. Навіть якщо ти голова General Motors, в тебе є задана рамка, є складний борд з акціонерами, купа стейкхолдерів навколо і все, що ти можеш робити – це працювати з ефективністю, покращувати горизонтальні функції.

Якщо ти входиш у функціональний підрозділ, ти можеш робити одну з трьох речей: або працювати на прибуток, або завойовувати долю ринку, або нарощувати виручку. Як правило, це – трикутник, в якому працює бізнес. Ти не можеш робити всі ці речі одночасно. Якщо в тебе є конкуренти, то ти балансуєш в цьому трикутнику.

В державній службі така сама історія. Ти постійно балансуєш між різними інтересами різних стейкхолдерів і різними задачами. Тобто тут ви перебуваєте постійно в тих само розтяжках, що і в бізнесі.

Тому я сповідую принцип, що менеджмент і там, і там – це вміння організувати себе, процес і добитись результату. Люди спокійно можуть переходити з однієї індустрії в іншу. Я не сприймаю тезу про те, що державні службовці – це окрема каста людей зі своїми спецрозподільниками, поліклініками, санаторіями. От це є саме та азійська модель. Навпаки, було б круто якби людина попрацювала десь в банку 3 роки, потім кілька років в Мінфіні чи в Нацбанку, потім в медіа, агробізнесі, потім повернулась на посаду голови НАДС - і це все відбувалось би в умовах швидких звільнень і конкурсів. Але це все буде можливим після перезавантаження.

До речі, ще існують подібні привілеї для держслужбовців – лікарні, санаторії?

Не знаю. Я ніколи в таких місцях сам не був. Коли я був державним службовцем – директором Департаменту в Міністерстві економіки, то всі мені казали про якусь відомчу поліклініку десь на вулиці Нагорній. Я там ніколи не був, але значить, що є. А Феофанія – це що?

Це заклад для всяких депутатів і тих, кому в житті повезло більше.

Але ж ми розуміємо, що не лише депутати можуть туди потрапити. Чим менше буде таких обмежень і чим простіше відбуватиметься перехід з бізнесу на держслужбу і назад, тим буде краще. Сьогодні бізнес забіг значно далі держслужби по рівню цивілізованості і інституційного розвитку. Про це нас вчив професор Фукуяма в Стенфорді. З точки зору спроможності, бізнес сьогодні знаходиться вище. Як нам держслужбу дотягнути до того самого рівня? Можна 20 років вчити держслужбовців, а можна запросити людей з  бізнесу сюди і через певний обмін досвідом підтягнути державну службу.

Олександр Стародубцев

«Норвезька чи данська державна служба. Це – мрія, до якої треба йти»

Восени відбулася ціла низка звільнень держсекретарів. Але сама ідея цього інституту полягала в тому, що держсекретар мав бути аполітичним, на відміну від самих міністрів…

Ага, розкажіть мені, хто з попередніх держсекретарів був аполітичними? Це так мало бути, і відбулись типу конкурси, типу під наглядом європейських спостерігачів. Ви серйозно думаєте, що там був хоч один аполітичний держсекретар? Хоча я таки знаю один кейс.

Хто саме?

Не скажу, але його теж звільнили. З моєї точки зору, була абсолютна більшість держсекретарів, яких важко назвати аполітичними.

А де гарантія, що їхні наступники будуть аполітичними?

Немає гарантії. Те, що ми хочемо побудувати, – повністю відокремлена бюрократія держслужби від політиків. Державні секретарі, які 20 років працюють, свідомі аполітичні держслужбовці, суперфахівці у своїх галузях, чудові менеджери, які вчились в Гарварді. Оце я описав вам норвезьку чи данську державну службу. Це – мрія, до якої треба йти.

Будь-який Google колись був стартапом у гаражі. От ми зараз – стартап в гаражі в Пало-Альто (Каліфорнія). Ми не можемо оперувати інструментами, якими оперують великі системні компанії, бо ми такими компаніями ще не є. От у нас зараз є великий запит на перезавантаження держслужби. Купа людей прийшли на вибори. Я не знаю, скільки з них підтримали безпосередньо президента і вірять в нього, як в найкращого президента, але вони висловили недовіру всьому тому, що відбувалось, в першу чергу – в державній службі.

Я ж бачу все це зсередини, державна служба сидить і каже «а шо такоє, шо поганого ми робимо? ми діємо в межах повноважень!». І що нам робити? Ми не можемо їм словами пояснити, що пора звільнити місце для гідних людей. Вони не підуть. А які у вас є інструменти? Єдиний інструмент – перезавантаження.

Я, до речі, коли був у Стенфорді, спілкувався з двома людьми, які мають авторитет у державному управлінні – колишній держсекретар США Кондоліза Райз, яка зараз там викладає, і Тоомас Гендрік Ільвес – колишній президент Естонії і автор «естонського дива». Вони обидва мені сказали: в першу чергу, нам треба зробити turnover, обіг людей на державній службі, перезавантаження. Тому що нам треба  мати всередині цієї служби багато нових людей не з радянської системи, які орієнтовані на результат, а не на процес. В яких є реальний поклик до змін в країні, які попередньо в бізнесі чи в громадській діяльності довели, що вони спроможні щось зробити. Які знають, що таке менеджмент і розвинені soft skills. А все, що входить в поняття soft skills, не можна описати посадовими інструкціями. Ну як можна написати, що людина повинна мати мрію?

От у мене є якісь короткострокові цілі – зробити модель зарплат, запустити систему для рекрутингу, НАДС перезавантажити. Тобто очевидні речі, які в бізнесі роблять усі, а в держслужбі кажуть – так ми ж оприлюднили на сайті, ми зробили те, що передбачено законодавством, ми не знаємо, чому до нас люди не йдуть. Якщо просто, то менеджмент і вміння управляти проектами – людей з такими навичками на держслужбі треба більше. Звичайно, ми можемо вчити діючих держслужбовців. Років за 30 вони може й навчаться, а можемо просто топ-держслужбовців запросити з бізнесу. Я, коли таких запрошую в держслужбу, одразу кажу – я запрошую вас на війну, це не буде коктейль-паті. Тут буде важко. Але якщо вам все вдасться, ви виживите і зробите щось хороше, то, повірте, ваші діти будуть вами пишатися.

Чи багато ви зустрічаєте таких людей, які готові відкликнутися на запрошення на війну?

Питання в тому, чи ти справді хочеш щось змінити, коли сюди йдеш. Тут умови реально гірші, ніж в бізнесі. Питання в тому, чи ти справді хочеш щось поміняти. Це все одно, якби учасники АТО в 2014 році поїхали на Схід, а потім сказали – «та ну його, там пацюки в окопах, керівництво солярку кудись наліво зливає, та й вбити тут можуть – ні, ні, ні».

Це виглядає приблизно так. Тут ти теж йдеш на війну. Ти розумієш навіщо ти туди йдеш. До всього цього треба бути готовим, і я дуже не раджу йти сюди безідейно. Якщо тут люди не вміють працювати з комп’ютерами, то треба найняти їх. Я ж в ProZorro найняв п’ятеро людей на додачу до 30-ти, які були. Згодом ці п’ятеро поміняли культуру і відношення до всього, що було.

Немає комп’ютерів – пробігся по донорах і вони з’явилися. Все це можна вирішити.

Що вам дало навчання в Стенфорді? І яку роль у вашій кар’єрі зіграла участь в проекті ProZorro?

Моїм дітям дуже сподобалося в Стенфорді, рік прожити в Америці. Де б я зараз був, якби не ProZorro? Це був мій зиск всієї цієї історії. Хоча я грошей під час реалізації цього проекту витратив нормально, бо довелося дофінансовувати себе і родину, поки працював в ProZorro. Але я виграв Стенфорд, і мені здається, що це була адекватна оцінка того, що я зробив.

ProZorro відбулося тому, що відбулась команда. А команда відбулась тому, що ми змогли об’єднатися, помріяти і побігли в одному напрямі.

Головний прикол усього цього – ти робиш це для всіх, тут немає конкуренції. От зараз ми не конкуруємо з Кабміном за те, хто з нас зробить реформу державної служби. Якщо вони щось зробили в цьому напрямі – круто! Ми хапаємо їхні напрацювання і продовжуємо далі. Вони в свою чергу хватають наші. Відбувається нормальна синергія. 

Хтось з ProZorro з вами перейшов в НАДС?

Поки що одна людина до мене приєдналась. Але останнє, що я хочу – це вбити ProZorro і всіх людей сюди схантити. Я все людям з НАДС обіцяю, що ми зробимо візит в ProZorro, і я їм покажу, як там все влаштовано.

На конкурс з відбору керівника НАДС ви зважились самі чи хтось вам запропонував?

З лютого місяця так чи інакше я знаходжусь в НАДС. Ось ця кімната №210 – це якраз тут знаходилась команда, яка працювала з системою HRMIS. Тобто територіально я тут давно. Я вдячний Світовому Банку, що вони закупили нормальну систему і виділили гроші на закупівлю системної команди, яка цю систему запроваджувала. Бо своїх власних ресурсів НАДСу для цього не вистачило б.

Але оскільки я тут перебував, бачив, як відбуваються процеси, у мене були великі сумніви, що навіть якщо ми запровадимо ІТ-систему, то вона буде жити нормальним життям в поточному розкладі НАДС. Вибачте, але ProZorro - це не тільки софт. Це – величезний helpdesk (система підтримки клієнтів). Це люди, які постійно працюють з клієнтами, як, наприклад, в «Київстар». Постійно аналізують інформацію. Це величезний маркетинг, під час якого людей різними способами затягували в тендери. Залучити людей, які не довіряють державі, торгувати з нею, відповісти на всі їхні питання - це шалена купа роботи. Тобто електронна система в проекті ProZorro - лише один невеличкий елемент. Там є ще, наприклад, DoZorro - інша система, яка аналізує ризики в системі ProZorro. Унікальна штука, якої в світі ніде немає.

Так само в НАДСі я зрозумів, що HRMIS - це всього маленький елемент, навколо якого потрібно вибудовувати величезну інфраструктуру – службу підтримки, маркетинг, професійний HR. Тому коли відкрилась ця вакансія на керівника НАДС, то я навіть не сумнівався, що я буду подаватись на конкурс.

Там був досить складний конкурс. Я проходив через стару складну процедуру. На одному етапі я взагалі ледь не злетів. На останньому етапі з міністром нас було двоє - я і Костя Лісничий, якого я трохи знаю з фондового ринку, він один з керівників «Сократ Капітал», сильний інвестбанкір. За рейтингом я в нього вигравав два бали. І вигравши в нього, я задовольнив свої власні амбіції, бо перемогти такого суперника - велика честь.

Проте, звідки брати кадри. Є Національна академія Держуправління, Українська школа урядування. Який відсоток їхніх випускників вам підходить? Що наразі не так з чиновницькою освітою?

Створити сучасну ефективну систему навчання державних службовців - це поки скоріше моя мрія, ніж завдання. Це тривалий процес, який вимагатиме чимало зусиль і часу. Але за нього варто битись.

Щодо перспектив безпосередньо Української школи урядування, я поки не готовий визначитись з її подальшою долею, треба краще розібратись, що і для чого вони роблять.

Через скільки часу журналісти і експерти зможуть оцінити перші ваші результати? І у що цей результат має матеріалізуватися? Як його відчути, помацати? 

Ми все починаємо з перетворення НАДС. І запуск системи PoClick, і нові цінності і підходи. По системі точно зробимо публічну презентацію. Ну і я сподіваюсь, що за півроку приїдете в гості знову і побачити очевидні зміни в НАДС.

Є безальтернативна експертна думка, що без реформи Держслужби всі інші реформи в Україні приречені на провал. А така реформа, щоб бути успішною, повинна мати фахового лідера, який візьме на себе відповідальність. Враховуючи досвід ефективного впровадження реформи державних закупівель ProZorro, чи готові ви стати таким лідером і взяти всю відповідальність на себе? Так, щоб всі знали – реформа держслужби – це Олександр Стародубцев…

Звісно ж, я маю бути лідером, щоб досягти бажаного. Щодо відповідальності, я вважаю, що я вже взяв її на себе, коли пішов на конкурс. Але в мене немає жодних ілюзій щодо того, що мене чекає попереду. Як казав Черчіль, я можу запропонувати вам лише кров, піт і сльози. Проте я налаштований перемогти в цій війні.

Руслан Поліщук, Павло Вуєць, Станіслав Груздєв, «Главком»